1. 답이 보이지 않는 문제로 고심할 때 해결책을 찾고 싶다면 ‘사다리 오르기’ 프로세스를 사용해보세요. 

2. 사다리 오르기의 예시를 살펴보기 위해 ‘존스’라는 이름의 중학교 교장이 있다고 상상해보죠. 존스 교장은 학교 급식실의 계산 대기 줄 이동 속도를 올려보려고 합니다. 줄 서는 시간이 줄면 학생들은 오후 수업 전에 밖에 나가서 더 많은 활동을 할 수 있을 겁니다. 

3. 교장은 먼저 가까운 곳(내부)을 찾아봐야 합니다. 가만히 보면 다른 줄보다 계산이 빠른 줄이 있을 겁니다. 이 줄의 계산을 맡은 직원의 프로세스를 살펴봅니다. 

4. 이 직원은 도로 요금소 직원처럼 가장 많이 나오는 거스름돈 액수를 미리 준비해둔다든지 하는 요령이 있을 겁니다. 그럼 이 방식을 나머지 계산대로 확대할 수 있습니다. 

5. 내부에서 답을 찾지 못했다면 사다리를 두어 칸쯤 올라가서 도시의 다른 학교들에서 쓰는 방법을 벤치마킹합니다. 

6. 여기서도 쓸만한 답이 안보인다면 사다리를 더 올라가야 합니다. 이번에는 ‘계산대가 있는 다른 조직’으로 탐색을 확장합니다. 편의점부터 동네 수영장까지 어떤 곳이든 상관없죠. 

7. 교장은 점점 사다리 위층으로 올라가면서 문제의 정의를 넓히게 됩니다. 그는 ‘창의적인 방법으로 계산대 줄 정체 문제를 해결해본 사람’을 넘어서 ‘인파의 흐름을 잘 관리해본 누군가’를 떠올려봅니다. 경기장, 박물관 주차장, 쇼핑센터 등의 관리자들이 그 예입니다. 

8. 사다리의 위층으로 올라갈수록 다른 영역에 해당하는 선택지(=창의적인 문제 해결의 힌트)가 더 많이 눈에 들어옵니다. 

9. 하지만 사다리 위층에서는 예상치 못한 돌파구를 찾을 확률만큼 실패할 확률 또한 커집니다. 

10. 사다리를 지나치게 높이 올라간다면 어떻게 될까요? 교장은 ‘고정된 공간에서 흐름을 관리하는 일’을 전문으로 하는 사람들을 보고 아이디어가 떠오를지 모른다는 생각이 듭니다. 하수구 배관공, 전기공, 공장주 등이 전부 눈에 들어옵니다. 

11. 이렇게 문제가 추상화되다 보면 결국 창의성의 영역을 지나 비합리성의 영역으로 접어들고 맙니다. 아이디어를 얻으려다 완전히 딴 세상으로 가버렸다는 생각이 들거든 사다리에서 내려와 커피나 한 잔 하는 것이 낫습니다. 

1. 숫자의 정확성은 제품을 제대로 이해하는 데는 오히려 방해가 될 수 있습니다. 경쟁사 종이 타월의 인장 강도를 안다면 그것에 관해 무엇을 제대로 안다는 뜻일까요? 

2. 그래서 그는 종이 타월, 화장지, 갑 티슈 등의 경쟁사 제품을 사무실에 모으기 시작했습니다. 

3. “나는 우리 회사에서 일하는 사람들이 경쟁사 제품이 얼마나 좋거나 나쁜지를 개인적으로 그리고 직관적으로 이해하기를 바랐어요. 마케터들은 보통 이렇게 생각합니다. ‘내가 여기서 3년을 일했는데, 자른 식빵이 시중에 나온 후로 우리 제품만 한 건 없는 거 같아!’ 그러나 경쟁사 제품을 직접 써보면 다른 점이 보이는 법이죠.”

4. 사무실에 경쟁사 제품들이 등장하자 직원들은 열렬한 반응을 보냈습니다. 그러나 자사 제품의 경쟁력을 자부하던 직원들은 나중에 완전히 다른 반응을 보였습니다. 

5. 직원들은 이렇게 말했습니다. “세상에! 저 회사 제품 생각보다 너무 좋잖아!” 한 브랜드 매니저는 이렇게 말했습니다. “정말 놀랐어요. 타 브랜드 제품이 생각보다 훨씬 더 마음에 들었어요! 제품은 걱정할 필요 없다고 생각했는데 이제 아닙니다.” 

6. 어떤 직원은 자사 제품의 중요한 경쟁력을 발견하기도 했습니다. 회사의 타월 브랜드인 [바운티]의 한 팀원은 이렇게 말했습니다. “화장실에서 손을 씻고 타사 종이 타월로 세면대를 닦았어요. 그런데 물기가 그대로 있더라고요. 그래서 물기를 없애느라 두 장을 써야 했죠.” 

7. 이 일로 그는 광고에서 바운티의 강점을 강조할 방법에 대한 아이디어를 고민하기 시작했습니다. 

8. 최고의 아이디어는 이처럼 클로즈업 감각으로 상황을 살필 때 나옵니다. 예컨데 공장에서 문제가 발생하면 공장 안으로 가서 상황을 검토하고 관련된 사람들과 직접 이야기하며 눈으로 문제를 확인해야 합니다. 

9. 완전히 이해하지 못하는 상황(구체적인 질감이 없는 데이터나 숫자로만 이해하는 상황)은 개선도 할 수 없습니다. 

1. 물건을 살 때 사용자 평가(리뷰)를 찾아보는 일은 이제 당연한 일이 되었습니다. 그런데 이상하게 우리는 중요한 의사결정을 해야 할 때 초밥집을 고를 때 보다 더 객관적인 조사를 하지 않습니다. 

2. 외부 관점은 내부 관점보다 정확합니다. 한 사람의 느낌이 아니라 현실을 경험한 여러 사람의 의견이 요약된 것이기 때문입니다. 그러나 사람들은 내부 관점에 더 매력을 느낍니다. 왜 그럴까요?

3. 잭(Jack)이라는 사람이 식당 개업을 앞두고 있다고 상상해보죠. 잭은 자신에게 유리한 요인들만을 생각합니다. “태국 요리로는 나만 한 사람이 없지. 자리로는 4번가가 딱일 거야. 길에 사람이 어마어마하거든. 게다가 근처에 태국 식당이 없어.” 내부 관점에서는 제법 괜찮은 기회로 보입니다. 

4. 반면 외부 관점에서는 잭의 상황이 특별하게 고려되지 않습니다. 평균적인 사항이 중요합니다. 가령 ‘이런식으로 시작한 식당의 60%는 3년 안에 문을 닫는다’는 것이 현실입니다. 외부 관점에서는 식당 개업이 매우 위험한 일로 보입니다. 

5.  우리는 나쁜 리뷰를 보고 식당을 예약하면 식사를 망칠 가능성이 크다는 것을 직관적으로 받아들입니다. 그러나 잭은 자신이 실패할 가능성이 크다는 점을 직관적으로 받아들이지 못합니다. 

6. 외부 관점은 우리가 놓인 상황의 특수성을 전혀 고려하지 않습니다. 기업가는 누구나 자신이 성공할 만한 이유를 댈 수 있습니다. 가령 잭은 “쇼핑몰에서 핫도그나 파는 남자랑 날 똑같이 취급하면 안 되지”라고 생각할 수 있습니다. 

7. 그러나 그가 틀릴 수도 있습니다. 식당들은 공통점이 많아서 비슷한 경험을 할 가능성이 큽니다. 그는 리뷰를 볼 때와 비슷한 정도로 외부 관점을 신뢰해야 합니다. 

8. 외부 관점을 취해 식당이 성공할 가능성이 희박하다는 사실을 받아들인다고 해서 식당 개업을 포기해야 하는 것은 아닙니다. 외부 관점으로 볼 때 필요한 것은 패배적인 태도가 아닙니다. 

9. 사람은 때로 완벽한 정보를 참고할 수 있는데도 애써 그것을 무시하려 듭니다. 우리에게는 일어날 만한 결과를 충분히 살피고 받아들이는 태도가 필요합니다. 

1. 감각은 타고나야 한다고 생각하기 쉽지만 사실 누구나 익힐 수 있는 것입니다. 자신이 가지고 있는 기술 요소를 여러 개 조합하면 됩니다. 

2. 요리를 예로 들어보죠. 어느 가게를 가도 비슷한 메뉴가 있기 마련입니다. 하지만 여기에 약간의 기술을 조합하면 그 가게만의 독창적인 요리를 만들어낼 수 있습니다. 

3. 조리법에만 해당하는 이야기가 아닙니다. 접시를 선택할 때, 혹은 메뉴판에 메뉴를 적을 때에도 적용할 수 있습니다. 이러한 모든 요소가 모여 결국에는 그 요리사가 ‘감각 있다’는 평가를 받게 되는 것입니다. 

4. 이렇게 생각해보면 세계 유일의 기술을 가지고 있는지 아닌지는 그다지 중요하지 않은 것 같습니다. 가능한 시야를 넓혀 나와 관계가 없어 보이는 요소까지도 다양하게 조합하는 것이 중요합니다. 

5. 그 과정에서 “그건 ㅇㅇ씨가 이미 했던 건데?” 라든지 “ㅇㅇ에서 벌써 나왔어”와 같은 정보를 접하고 의기소침해져서 중단해버리는 사람도 있습니다. 

6. 하지만 그럴 때는 “아 그래?”하고 무시하는 게 좋습니다. 몇 가지 기술을 조합해 가지고 있는 것만으로도 나의 희소성은 높아지기 때문입니다. 

7. 처음부터 참신한 아이디어를 떠올리는 일은 거의 없습니다. 다른 사람이 이미 한 일이든 아니든 신경쓰지 말고 자신의 기술을 계속 조합해나가는 행위가 중요합니다. 

8. 스킬은 쌓아가는 것입니다. 이를 위해서는 자신의 경험을 동원해야 합니다. 다만 이는 고집이나 옛날 방식, 과거의 성공 경험에만 얽매여 생각을 멈추는 것과는 완전히 다릅니다. 

9. 오히려 자신이 가지고 있는 기술을 두세 개 조합하는 단계에서부터 그 위에 또 무엇을 새롭게 더할 것인가 고민하고 다양한 시도를 하는 것이죠. 

10. 모든 경험은 의미 없이 사라지지 않습니다. 경험을 통해 얻은 기술을 다양하게 조합해보면 자신의 독창성을 더 부각시킬 수 있습니다. 

1. 세계적인 음반 유통사 시디베이비의 창업자 데릭 시버스는 ‘운동이 시작되는 방법’이라는 주제로 글로벌 강연을 진행하면서 한 동영상을 소개했습니다. 

2. 이 영상은 자신이 어떤 일을 하고 있는지 목소리를 높이는 사람 주변에 어떻게 사람들이 모이는지를 보여줍니다. 

3. 처음에는 공원에서 어떤 사람이 혼자 옷을 벗고 춤을 추기 시작합니다. 주변 사람들은 그 모습을 차가운 시선으로 바라봅니다. 

4. 그런데 그 사람 주변에 다른 한 사람이 다가와 함께 춤을 추기 시작합니다. 나중에는 동조하는 사람이 기하급수적으로 늘어나 그 자리에 있는 사람 전체가 열광적인 분위기에 휩싸입니다. 

5. 여기서 핵심은 따라하는 사람이 ‘한 명’ 나타났다는 점입니다. 단 한 명의 추종자가 나타난 이후 여기저기서 함께 춤을 추는 사람이 순식간에 늘어났습니다. 이것은 사람들이 스타트업에 열광하는 모습을 정확히 표현하고 있습니다.  

6. 스티브 잡스에게는 스티브 워즈니악이 있었고 빌 게이츠에게는 폴 앨런이라는 지지자가 있었습니다. 거기서부터 모든 것이 시작되었습니다. 

7. 단 한 명의 팬, 혹은 조력자가 있는지 없는지가 사업을 시작하는 데에 결정적인 역할을 합니다. 이는 매우 중요한 포인트입니다. 

8. 갑자기 큰 일을 시작하거나 시스템을 만들라는 말이 아닙니다. 한 명의 열광적인 팬을 만든다고 생각하면 됩니다. 자신이 하는 일을 열광적으로 지지해주는 사람이 한 명이라도 있다면 그 후에는 지지자가 여럿으로 금방 늘어날 가능성이 있습니다. 

9. 내가 좋아하는 일을 하다 보면 분명 누군가는 그 가치를 인정해줍니다. 열광적인 팬이 되어주는 사람이 전 세계에 한 명은 있습니다. 

10. 이 사실을 깨닫는다면 내가 하고 싶은 일에 용기 있게 도전할 수 있습니다. 

1. 소셜미디어 마케팅의 목표를 설정할 때 주의할 점은 성과지표를 방문자 수, 팬 수 등 뻔한 기준으로 잡지 말아야 한다는 것입니다. 

2. 많은 기업이 KPI로 양적인 성장 지수를 선정한 탓에 주말마다 ‘이번주 볼 만한 연극 BEST3’ 같은 업과는 거리가 먼 콘텐츠 제작에 몰입했습니다. 방문자 수를 늘리기 위해 콘텐츠를 제작하고 발행하는 상황으로 치닫는 경우가 많았죠. 

3. 어도비(Adobe)사는 소셜미디어 마케팅 활동의 성과지표를 비즈니스의 목적에 맞춰 정리했습니다. 소셜미디어 마케팅의 목적을 ‘인지도 향상’, ‘고객 참여’, ‘고객 정보 수집’, ‘고객 요구 분석’, ‘고객 지원’, ‘입소문’, ‘지지도 향상’, ‘고객의 아이디어 수집’의 8가지로 분류하고 각 목적에 맞는 성과지표를 5개씩 연결했습니다. 

4. 예를 들면 ‘브랜드 인지도 향상’이 목표인 경우 대화의 양, 소셜 웹에서 언급의 점유율, 감정(긍부정), 참여율, 커뮤니티 증가율의 5가지 성과지표로 나누어 측정하고, ‘고객 참여’가 목적일 때는 리트윗, 댓글, 메시지, 해시태그, 공유와 같이 5가지 성과지표를 적용합니다. 

5. 이렇게 여러분의 기업과 상황에 따라 자신들만의 기준을 가지고 평가하려는 노력이 필요합니다. 

6. 목표를 연간, 월간, 가능하다면 주간 단위로 구체적으로 설정해보세요. 예를 들면 이렇게 말입니다. 

7. 단계별로 목표를 설정하는 것도 중요합니다. 페이스북, 트위터, 인스타그램, 유튜브 채널을 운영하기 위해서는 초기에 팬, 팔로워, 구독자와의 연결이 필요합니다. 

8. 그래서 개설 초기에는 팬, 팔로워, 구독자 수의 목표를 설정하고 이벤트나 다양한 고객 확보 전략을 실행해야 합니다. 

9. 중요한 건 그 다음입니다. 초기 목표를 달성한 시점에는 그들과의 관계를 강화하고 활용하는 방향으로 재설정하거나 추가해야 합니다. 

10. 더 많은 팔로워 수를 확보하기 위해서만 목표를 상향 조정하면 그들과 관계를 깊게 맺거나 그들을 활용할 수가 없습니다. 

1. 소셜 웹에서 먼저 이야기를 나누고 있는 고객들의 대화에 끼어들 때 제일 먼저 해야할 일은 고객들이 무슨 이야기를 하고 있었는지에 대한 파악입니다. 

2. 국내 기업들의 인스타그램 계정을 살펴보면 여지없이 기업이 전달하고픈 사진들만 가득합니다. 

3. 멋진 댓글을 기대했던 ‘제네시스 4행시 이벤트’와 ‘포카칩 별명짓기 이벤트’, 치킨과 롯데월드 중 선호하는 것을 질문한 ‘롯데월드 페이스북 포스트’를 살펴봅시다. 이 마케팅들은 모두 크게 실패했습니다. 

4. ‘제네시스 4행시 이벤트’는 자동차의 문제점을 비아냥거리는 비난의 4행시가 댓글로 달리자 관리자가 글을 삭제해 문제를 빚었습니다. ‘포카칩 별명짓기 이벤트’ 역시 부정적인 댓글들이 이어져 진행을 중단하고 사과했죠. ‘롯데월드’의 압승을 기대했던 주최 측은 댓글에 치킨만 달리는, 그야말로 치킨의 압승으로 망신만 샀습니다. 

5. 실패 원인은 고객과의 대화에 참여하면서 듣기를 소홀히 한 점입니다. 

6. 고객들은 온라인에서 자동차의 누수에 대한 불만을, 과자 양에 대한 반감을, 놀이기구 안전에 대한 불안을 표현했지만 기업들은 경청하지 않고 이벤트를 통해 분위기를 환기시키는 데만 몰두했습니다. 

7. 스위치와 다임러 벤츠의 합작인 초소형 전기차 ‘스마트’는 작은 외형으로 종종 주목받았습니다. 어느날 “새 한 마리가 스마트 자동차 위에 똥을 싸는 바람에 차가 고치지 못할 만큼 망가지는 것을 보았다”고 비아냥대는 트윗이 게재됩니다.

8. 이에 스마트 자동차는 “한 마리는 아닐 겁니다. 450만 마리면 몰라도.”라는 트윗 대응과 한 장의 인포그래픽을 공개합니다. 스마트를 망가뜨리려면 새 한 마리가 아니라 비둘기는 450만 마리, 칠면조는 36만 마리, 조류 중에서도 타조 다음으로 큰 새로 알려진 애뮤는 4만 5,000마리가 한꺼번에 똥을 싸야 한다는 사실을 그림으로 보여주었습니다. 

9. 스마트 자동차는 고객들의 조롱 섞인 대화를 듣고도 거기에 성실히 대답한 것입니다. 소셜미디어를 통한 고객과의 대화는 이렇게 연결되어야 합니다. 

1. 소셜 웹에서의 재미는 무조건 웃기려고 드립 치는 것이 아니라 ‘이제까지 보지 못했던 새로운 시각이 주는 뜻밖의 재미’입니다. 

2. 주류에서 벗어나 자유롭게, 다르게 보는 잉여코드의 시각을 기업들도 차용해야 합니다. 여기서 다르게 본다는 것은 ‘기업이 이전에 하지 않았던 것을 하는 것’입니다. 

3. 한국지엠의 블로그를 시작하면서 약 20명 정도의 임직원으로 구성된 사내기자단과 ‘시승기 콘텐츠를 어떻게 발전시킬 것인가?’라는 주제로 많은 회의를 했습니다. 

4. 먼저 기존의 시승기를 떠올려봅시다. 자동차를 잘 아는 기자, 자동차 커뮤니티 주인장, 파워블로거 등을 대상으로 시승차를 나누어 주면 평소 갈 일도 없는 자갈밭 같은 곳을 드라이브하고 와서 ‘스티어링이 가볍다’, ‘핸들이 가볍네’ 등등 뜻모를 이야기들로 가득한 리뷰를 떠올리게 되지 않나요?

5. 한 달간 토론한 끝에 이전 기업이 하지 않았던 새로운 시승기 2.0 아이디어를 정리해보았습니다. 누가 봐도 자동차를 잘 아는 사람인데 어렵게 설명하지 않을 사람을 시승자로 선정하자는 의견이 있었습니다. 누가 제일 먼저 떠오르나요? 택시기사님과 밤마다 다른 차를 모는 대리운전 기사님이 선정됐습니다. 

6. 그리고 그간 자동차회사에서 시승자로 선정하지 않았던 분들을 다양하게 섭외해 소셜 웹에서 뜨거운 반응을 얻으며 연재되었습니다. 당시 유행했던 ‘MBC 아빠 어디가’를 패러디해서 ‘장롱면허 엄마 어디가’ 시승기를 진행했습니다. 

7. 이 시승기는 어머니가 면허증을 꺼내는 것으로 시작해서 마지막에는 딸과의 대화로 마무리지었죠. “아빠 오면 이 차 한 대 뽑자고 하자.”

8. 소셜 웹은 고객 입장에서 새로운 소통의 놀이터라고 했습니다. 기업이 고객들과 함께 놀고 싶다면 그들의 메시지를 담는 방식이자 발신자와 수신자가 공유하는 약속된 규약, 즉 코드를 이해하고 따르는 것은 당연지사죠.

9. 기업들이 소셜 웹의 잉여코드를 이해하고 자신의 메시지에 반영하려는 노력이 따라야 합니다.