1. 브랜딩은 단순한 성장 전략만을 의미하는 것이 아닙니다. 회사를 설립했을 때부터 존재했던 생각과 말, 문화, 행동을 지켜가며 성장하는 방법입니다. 

2. 어떤 회사든 분명한 목적에 의해 만들어집니다. 대표가 몇 명의 사람들과 함께 회사를 세웠을 때는 어떤 ‘의지’가 존재했을 겁니다. 멋진 의자를 만들어보고 싶다든가, 아토피로 고생하는 가족을 보며 같은 고통을 느끼는 사람들을 도와주고 싶어졌다든가 하는 식으로 말입니다. 그 의지가 구현된 것이 ‘회사’죠.

3. 회사의 이름은 그 후에 만들어지고, 제품이나 서비스도 많은 고민과 회의, 제작 과정을 거친 끝에 등장합니다. 소비자가 경험하는 ‘브랜드’는 그 최종 산물이고요. 

4. ‘브랜드’가 생기기 전부터 회사에는 대표를 비롯한 팀원들이 함께 만들어낸 고유의 분위기나 체계, 언어, 행동이 있습니다. 

5. 그 모든 것이 녹아들어 있는 제품이나 서비스는 그 회사의 대변인과도 같습니다. 깐깐한 대표님의 성격이 그대로 드러나는 좋은 소재의 고품질 타이어, 자유분방한 대표님과 예술 감각 넘치는 팀원들이 만든 독특하고 예쁜 가방처럼 말이죠. 

6. 브랜드는 단순히 회사 이름이나 제품명이 아닙니다. 그것을 만든 사람들이 그대로 녹아 있는 정수와도 같죠. 

7. 그래서 브랜딩은 회사의 이름이나 제품을 널리 알리고 판매를 촉진하는 것이 아니라, 격변하는 세상과 그로 인한 고민 속에서도 우리의 정체성을 지켜가는 과정을 뜻합니다. 이 과정에서 충성고객을 만들고, 매출을 성장시켜야 하고요. 

8. 그저 돈만 벌고자 했다면 얼마든지 시류에 편승하거나 편법을 쓰거나 ‘나’를 바꿀 수 있습니다. 

9. 하지만 브랜딩은 그런 게 아닙니다. 브랜딩은 나를 지켜가면서도 성장하려는 기업의 굳은 의지입니다. 

1. 언어는 매우 많은 의미를 포괄합니다. ‘배송이 빠르다’라는 문장 하나도 ‘타사에 비해 상대적으로 빠르다’, ‘독보적인 속도를 보유했다’, ‘소비자의 기대보다 빠르다’ 등 다양한 의미로 해석될 수 있죠. 

2. 때문에 언어만으로 현상을 규정하는 건 다소 위험합니다. 이럴 때 표나 도형, 사분면 등을 사용하면 좋습니다. 

3. 예를 들어볼까요? 스타트업을 비롯한 대부분의 회사는 고객의 불편을 개선하거나 고객에게 도움을 주는 일을 합니다. 이 2가지 기능과 관련해 우리 회사는 어떤 포지션을 취해야 하는지 구분할 때 사분면을 활용할 수 있습니다. 

4. X축을 ‘시간의 흐름’, Y축을 ‘고객의 개선 정도’라고 해봅시다. X축의 왼쪽 부분은 과거에서 현재까지 데이터가 축적되어야 가치를 발휘하는 서비스입니다. 일기 앱, 가계부 앱, 맛집 검색 앱 등이 이에 해당하죠. 

5. X축의 오른쪽 부분은 미래에 가서야 가치를 느낄 수 있는 서비스입니다. 30일 운동 앱, 영어 공부 앱, 100일 프로젝트 앱 등이 이에 해당합니다.  

6. 현재 고객이 불편하거나 아프거나 비효율에 허덕대는 상황이라면 그는 Y축의 아래쪽 상황에 있는 것입니다. 우리의 역할은 그걸 정상화해주는 것이죠. 따라서 주로 소비자의 불편한 상황을 강조하며 어필합니다. 다이어트 앱, 상담 앱, 생산성 개선 서비스 등이 이에 속합니다. 

7. 한편, 없어도 괜찮지만 있으면 더욱 좋은 서비스도 있습니다. 사치재나 효율성을 극대화해주는 서비스 등입니다. 영어교육 앱, 자산관리 서비스, 투자 플랫폼과 같은 것들이 이에 속합니다. 없다고 해서 당장 문제가 되진 않지만 능력을 더욱 향상시키거나 추가 수익을 벌거나 좀 더 나은 생활을 할 수 있도록 도와줍니다. 이런 경우엔 고객이 얻을 이익에 어필해야 합니다. 

8. 같은 영어교육 앱이라도 고객의 상황에 따라 포지션이 다릅니다. 당장 영어를 못하면 업무를 할 수 없어 당황스러운 상황에 놓인 고객은 불편한 쪽에 속할 것입니다. 하지만 여행이나 자기 개발을 위해 영어를 공부하려는 고객은 발전을 위한 쪽에 속하겠죠. 

9. 어떤 서비스는 반드시 어떤 포지션에 있다고 보기보다는 우리의 고객군이 누구인지, 우리는 어떤 상황에 최적화되어 있는지 생각해봐야 합니다.  

1. 고객의 삶을 행복하게 만든다, 좀 더 나은 삶을 제공한다, 우리는 즐거운 일터를 꿈꾼다. 이런 문장을 브랜드 콘셉트로 삼는 곳이 많습니다. 

2. 행복하게, 나은, 즐거운 등 추상적인 표현이 주를 이룹니다. 이런 표현은 많은 오해를 낳을 수 있습니다. 

3. 정확히 어떤 일을 어떻게 해야 고객의 삶을 행복하게 만들 수 있을지 알 수 없죠. 너무 모호합니다. 

4. 브랜드 콘셉트에 형용사나 부사를 사용하는 것 자체가 나쁜 것은 아닙니다만, 좀 더 머릿속에 그림이 그려질 만한 표현을 사용해봅시다. 

5. 첫 번째 표현은 우리의 사업 모델 그 자체이고, 두 번째는 어떤 제품을 전달하는지, 세 번째는 누구에게 전달하는지, 네 번째는 어떤 방식으로 전달하는지를 추가한 것입니다. 첫 번째 표현보다는 나머지 3가지가 브랜드 차별성을 보여주기에 좋겠죠. 

6.책은 새롭거나 혁신적인 제품이 아니므로 제품에 주목하는 두 번째보다는 세 번째와 네 번째 표현 중에 고르는 것이 좋겠습니다. 다시 말해 ‘누구에게 어떻게 주느냐’가 브랜드 차별성을 만들어냅니다. 

7. 특히 ‘설명해준다’는 부분이 인상적이네요. 이 부분에서 우리는 여러 그림을 떠올릴 수 있습니다. 엄마가 아이에게 이야기해주는 모습, 독서 지도교사가 학생들에게 설명해주는 모습, 독서 모임에서 서로 책을 소개하는 모습, 친구가 친구에게 책의 내용을 알려주는 모습 등. 

8. 책을 받는 대상이 ‘독서 초보자’라고 했으니 이제 우리의 역할을 정해봅시다. 선생님일까요, 아니면 친구일까요? 학교 선배나 동네 형일 수도 있죠. 

9. 이렇게 고객과 우리의 관계를 규정하면서 ‘친절하게 설명해준다’라는 부분을 구체화해나갑니다. 그 범위가 잘 좁혀지면 앞으로 만들 콘텐츠의 성격, 브랜드의 어투, 이벤트의 방향성 등이 보다 예리해질 수 있습니다. 

10. 이처럼 브랜드 콘셉트를 구축할 때는 한 장의 그림을 그리듯 이미지로 구체화할 수 있는 언어를 사용하는 게 좋습니다. 형용사나 부사보다는 서술어를 활용하는 방법이 좋고요. 

1. “우리는 고객의 일꾼이 되어야 합니다.” 저는 늘 직원들에게 이렇게 말합니다. 이는 고객을 대하는 우리의 태도, 즉 ‘우리는 철저하게 고객을 돕는다’는 원칙을 뜻합니다.

2. 이런 마음이 없으면 그 어떤 뛰어난 판매 전략도 그림의 떡이 되어버립니다. 또 일시적으로 성공했다고 해도 단발성으로 그쳐버릴 가능성이 커 지속적인 성장을 이어갈 수 없습니다. 

3. 간혹 열과 성을 다해 영업한 거래처에서 우리의 제품군과 기술력을 뛰어넘는 요구를 할 때가 있습니다. 

4. 이런 고객의 요구를 들었을 때는 ‘지금은 없지만 혹은 아직은 기술이 부족하지만 얼마든지 가능합니다’라는 태도로 임하는 것이 중요합니다. 

5. 그리고 그때부터 ‘어떻게 개발해야 할까?’, ‘어떻게 단기간에 납품할 수 있을까?’를 검토하고, 그런 주문을 해준 고객에게 폐를 끼치지 않도록 전력을 다해 제품 개발에 매진해야 합니다. 

6. 스스로의 능력을 현재의 시점으로만 단정해서는 안됩니다. 지금 할 수 없다고 해서 앞으로도 할 수 없을 것이란 생각은 잘못됐죠. 

7. 자신의 능력을 미래진행형으로 생각하는 자세가 필요합니다. 현재 자신의 능력보다 더 큰 목표를 일부러 설정하는 것입니다. 

8. 처음부터 지금은 절대로 불가능하다고 생각될 정도의 높은 목표를 미래의 어느 시점에 달성하겠다고 정해두세요. 그리고 자기 능력이 어떻게 하면 그 목표에 이를 수 있을지를 절실히 고민하세요. 

9. 현재의 능력만 가지고 ‘가능한가, 불가능한가’를 판단해서는 절대로 새로운 일을 시작할 수 없습니다. 

10. 지금 할 수 없는 것을 어떻게든 해내려고 노력하지 않으면 결단코 창조적인 일을 해낼 수 없습니다. 

1. 조직이 크고 비대해질수록 무엇이 어디에서 낭비되고 있는지 알기 어렵습니다. 

2. 교세라도 마찬가지였습니다. 자본금 수백만 엔에 불과했던 작은 회사가 하루아침에 매출 1000억 엔을 돌파하는 초대형 회사로 성장하자 한 달에 얼마를 쓰고 얼마를 버는지조차 파악이 안 될 정도로 너무나 큰 혼란에 정신을 차릴 수가 없었습니다. 

3. 그때 뇌리를 스친 생각이 바로 회사를 ‘세포’ 크기만 한 ‘작은 조직’으로 분절하는 것이었습니다. 이 경영 기법이 바로 ‘아메바 경영’입니다. 

4. 아메바 조직은 한 회사에 존재하지만 마치 개별 중소기업인 것처럼 활동합니다. 

5. 각 조직의 리더는 중소기업의 사장처럼 어떻게든 돈을 벌기 위해 치열하게 궁리하고 애씁니다. 그러한 과정을 통해 자연스레 거대한 조직을 이끌 책임감과 경영 감각을 익히게 됩니다. 

6. 이는 아메바 조직 안의 말단 직원들에게도 해당되는 이야기입니다. 조직 안에서도 직원들은 자신에게 부여된 매출액을 확보하기 위해 마치 소기업의 사장처럼 분주하게 움직입니다. 

7. 아메바 경영이 지향하는 핵심은 ‘시간당 채산성’입니다. 모든 평가의 기준은 단순했습니다. ‘한 시간당 얼마나 큰 부가가치를 생산했는가?’

8. 하지만 오해해선 안됩니다. 특정 아메바 조직의 시간당 채산성이 아무리 뛰어나다고 해서 상여금이 지급된다든지, 반대로 채산성이 낮다고 해서 불이익이 부여되는 것은 아닙니다. 

9. 아메바 경영이 정상적으로 운영되려면 직원과 경영자, 그리고 직원과 직원 간의 신뢰 관계가 형성되어 있어야 합니다. 이 전제가 마련되어 있지 않으면 아메바 경영은 그저 직원간의 경쟁심을 부추기는 저열한 농간으로 전락할 것입니다. 

10. 아메바 경영의 궁극적 목적은 특정 조직의 채산성이 회사에 얼마나 이익을 가져다주는지를 평가하겠다는 것이 아닙니다. 그 반대입니다. 조직 구성원들이 생산한 가치를 스스로 헤아려보게 함으로써 ‘운명 공동체인 회사에 자신들이 시간당 얼마만큼 공헌을 하고 있는지 느끼게 만드는 일’입니다.

1. 어떤 제품의 가격을 정할 때 앞으로 얼마나 팔 것인지, 또 얼마의 이익이 날 것인지를 예측하는 일은 굉장히 어렵습니다. 

2. 가격을 너무 높게 설정하면 제품이 팔리지 않고, 반대로 팔린다고 해도 가격이 너무 낮으면 이익이 나지 않기 때문에 어느 쪽이든 가격 결정을 잘못하면 큰 손실을 입게 됩니다. 

3. 자사 제품의 가격을 정확하게 인식한 다음, 제품 1 개당 이익과 판매 수량을 곱한 값이 최대치가 되는 한 지점을 찾아 그것으로 가격을 결정해야 합니다. 물론 그 값은 ‘고객 입장에서도 충분히 만족할 만한 가격’이어야 합니다. 

4. 기업에서는 이렇게 심사숙고해서 결정한 가격으로 최대의 이익을 만들어내려는 노력을 기울여야 합니다. (=가격을 먼저 정하고, 거기에 맞게 최상의 제품이나 서비스를 만듭니다.) 

5. ‘재료비, 인건비 등 총 비용이 얼마’라는 식의 고정관념이나 상식은 모두 버려야 합니다. 제품의 값을 가장 낮은 수준으로 정하되, 정해진 사양이나 품질 등 주어진 요건을 모두 만족하게 하는 범위에서 제조하려는 노력이 필요합니다. 

6. ‘돈을 벌다’라는 뜻의 한자 ‘쌓을 저’는 ‘믿음’과 ‘사람’이라는 단어가 합쳐진 형태입니다. 믿어주는 사람이 늘어남에 따라 이익이 증가한다는 것은 이처럼 오래전부터 내려온 말로, 우리 모두 익히 알고 있는 사실입니다. 

7. 하지만 신뢰 위에 한 가지 더 필요한 것이 있습니다. 바로 ‘덕’입니다. 

8. 만약 고객에게 존경받는 회사가 되면, 다른 회사와 품질과 가격이 비슷할 때에도 고객으로부터 선택받을 수 있습니다. 

9. 존경의 단계에 이르려면 경영자는 물론 직원들까지도 존경받을 가치가 있는 높은 인격을 갖춰야 합니다. 

10. 그렇기에 경영자는 늘 자신의 양심을 되돌아보고 인격의 수준을 향상시키기 위해 부단히 노력해야 합니다.  

1. 훌륭한 스토리에는 아래 4가지 요소가 포함됩니다. 

2. 스토리에는 분명한 캐릭터가 필요합니다. 우리의 주의를 끌고 우리가 공감대를 형성할 수 있는 캐릭터 말입니다. 

3. 강아지는 관심을 쏟기 쉬운 캐릭터입니다. 강아지를 좋아하는 남자는? 캐릭터가 맞습니다. 조그만 강아지와 친구가 된, 몸집이 거대한 힘센 말은? 역시 캐릭터입니다. 하지만 여러분의 회사, 여러분 회사의 소프트웨어, 여러분이 만든 비누는 캐릭터가 아닙니다. 

4. 진실한 감정은 지나치게 극적일 필요는 없습니다. 좌절이나 경이로움, 호기심처럼 간단하거나 흔한 감정도 괜찮습니다.

5. 여기서 감정은 스토리를 듣는 사람이 경험하는 감정을 말하는 게 아닙니다. 캐릭터가 느끼는 감정 혹은 스토리의 상황에 내제된 감정을 뜻합니다. 듣는 사람은 바로 이 감정을 통해 스토리에 공감하게 됩니다. 

6. 중요한 순간은 광범위하고 포괄적인 묘사가 아닌 ‘클로즈업’이 들어간 몇몇 순간을 뜻합니다.

 

7. ‘아이들이 다른 문화를 경험하는 순간’이라는 말보다는 ‘점심시간 학교 식당에서 학생 중 한 명이 새로운 음식에 도전했다가 소스가 너무 매워서 아이들 모두 웃음을 터뜨린 일화’가 더 기억에 남습니다. 

8. 구체적인 디테일이란 정확한 대상을 자세히 묘사하는 것으로 때로는 상상력을 활용하는 것도 포함됩니다. 

9. 1980년대의 관객에게 스토리를 들려준다면 카세트 플레이어가 하나의 디테일이 될 수 있습니다. 자녀를 둔 부모에게는 자동차에 유모차를 싣느라 씨름했던 일이 하나의 디테일입니다. 이런 디테일은 관객과 화자와 메시지 사이에 튼튼한 연결 고리가 됩니다. 

1. 효과적인 스토리텔링에는 세 단계의 기본틀이 있습니다. 

2. 관객이 관심을 갖고 감정을 이입할 만한 훌륭한 스토리를 들려주려면 전략적으로 시작하는 것이 중요합니다. 

3. 기준을 세울 때는 시간을 들여서라도 스토리의 핵심 요소를 포함시켜야 합니다. 분명한 캐릭터와 그들의 감정을 소개해야 합니다. 거기에 약간의 디테일을 가미한다면, 관객은 친숙함을 느끼고 이야기 속으로 끌려 들어갑니다. 

4. 대부분의 경우 이 기준을 제대로 세우지 않기 때문에 스토리가 기억에 남지 않는 것입니다. 기준을 제대로 세웠다면 관객은 이렇게 말할 것입니다. “저 사람 어떤 사람인지 알아. 그래, 무슨 얘긴지 알아. 왜 저렇게 느끼는지 알겠어.” 

5. 스토리의 폭발이란 어떤 해프닝을 의미합니다. 어떤 변화가 일어나는 순간이죠. 

6. 무언가를 깨달을 수도 있고 결단을 내릴 수도 있습니다. 아니면 실제로 어떤 사건이 일어날 수도 있습니다. 

7. 어떤 경우든 폭발은 스토리 속 상황이 기준대로 진행되다가 갑자기 달라지는 지점입니다. 좋은 변화인지 나쁜 변화인지는 중요하지 않습니다. 

8. 마지막 세 번째 단계는 새로운 기준입니다. 폭발 이후의 삶이 어떠한지 관객에게 털어놓습니다. 

9. 그 내용은 도덕적 교훈일 수 있습니다. 혹은 고객이 우리 제품이나 서비스를 이용한 후 오래오래 행복하게 살았다는 결말일 수도 있습니다. 행동에 나서자고 촉구할 수도 있습니다. 

10. 어떤 방식으로 조합했든, 스토리가 단순한 재미뿐만 아니라 메시지를 전달하고 감정을 고취할 수 있는 이유는 바로 이 새로운 기준 때문입니다. 

1. 2010년 에모리대학교의 한 심리학자는 무엇이 아이들을 건강하고 행복하게 만드는지 알아보기 위해 초등학생을 대상으로 한 가지 실험을 진행했습니다. 

2. 실험은 예/아니오로 답하는 간단한 질문 20개로 구성되었는데, 각 학생이 가족사를 얼마나 알고 있는지 측정하는 내용이었습니다. 

3. 결과는 놀라웠습니다. 가족사를 많이 알고 있는 아이일수록 스스로 자신의 삶을 통제하고 있다는 인식이 강했고 자존감도 높았습니다. 

4. 우리는 이 결과가 조직에도 적용될 수 있는지 궁금했습니다. ‘직원들이 회사의 스토리나 리더에 대해 더 많이 알수록 조직에 느끼는 소속감도 더 커질까?’ 그래서 우리도 실험해봤습니다.

5. 우리는 미국에서 정규직으로 일하는 18세~65세 사이의 사람 1000명을 대상으로 전국적인 설문조사를 실시했습니다. 설문조사에는 다음과 같은 질문이 포함되었습니다. 

6. 이 두 가지 질문에 ‘그렇다’고 답한 응답자는 “우리가 회사에서 하는 일이 세상에 도움이 된다”는 문장을 긍정할 확률이 40% 더 높았습니다. 

7. 작은 스토리텔링 하나가 기업의 목적을 고취하는 데 큰 역할을 하고, 이러한 목적의식은 지속적인 성공을 이끕니다. 

8. 스토리텔링으로 직원을 설득하는 것은 매일 해야 하는 일입니다. 스토리텔링을 하고 있지 않다면 당신은 지는 게임을 하고 있는 셈입니다. 

9. 문화란 사람들을 한마음으로 묶고 그들에게 영감을 주는 스토리의 집합입니다. 직원들은 회사의 역사를 알면 더 큰 행복과 소속감을 느끼게 됩니다. 기업의 흥망성쇠, 이 모든 게 어디서 시작되었는지 알아야 합니다. 

10. 당신은 직원들에게 제대로 된 이야기를 들려주고 있나요?