1. 저는 [세계에서 가장 혁신적인 조직을 만드는 법]을 집필할 때, 애플을 공동 창립한 컴퓨터 엔지니어 스티브 워즈니악을 비롯해 세계에서 혁신가로 명성 높은 인물 70여 명을 인터뷰했습니다. 

2. 그때 혁신을 일으키겠다고 마음먹고서 혁신을 일으킨 사람은 막상 없다는 사실을 다시 한번 확인했습니다. 

3. 그들은 혁신을 일으키고자 하는 동기가 있어서 일에 매진한 게 아니라, ‘어떻게든 이 사람들을 도와야겠어!’ ‘이것이 실현된다면 굉장하겠는걸!’ 하는 충동에 마음이 움직여 그 일에 몰입한 것입니다. 

4. 여기서 중요한 사항은, 혁신가들이 ‘이걸로 돈을 벌 수 있겠어’ 하는 경제 합리성 때문만이 아니라, ‘이대로 방치해둘 수는 없지’ ‘이 일을 하지 않고는 살아갈 수 없어’ 하는 강한 충동에 의해 혁신을 실현했다는 사실입니다.

5. 과거에 일어난 혁신을 조사해보면, 핵심 아이디어가 싹튼 동기에선 경제 합리성을 초월한 충동이 ‘반드시’라고 해도 좋을 정도로 관찰됩니다. 

6. 꽁꽁 얼어붙은 한겨울 밤에 아이들을 데리고 포장마차에 라면을 먹으러 와서 덜덜 떨며 길게 줄 서 있는 사람들을 보고 ‘집에서 간편하고 맛있는 라면을 먹게 해주고 싶다’는 마음이 든 안도 모모후쿠.

7. 제록스 팰러앨토 연구소에서 컴퓨터의 미래를 시사하는 시연을 접하고 “이건 혁명이다! 이 위대함을 모르는가!” 하고 외친 스티브 잡스.

8. 경제 합리성을 초월한 충동은 예술가의 활동에서 자주 볼 수 있지만, 기업가에게서도 똑같은 심성이 종종 관찰됩니다. 

9. 물질적 부족이 해결된 고원사회에서 잔존해 있는 문제를 해결하기 위해서는 비즈니스 업계에서 일하는 사람들에게도 예술가와 같은 심성이 필요합니다. 

1. 물질적 욕구 불만이 해소되었다는 것은 인류 전체에 기쁜 일이지만, 국소적으로는 곤란한 문제를 일으키기도 합니다. 

2. 비즈니스란 항상 ‘문제 발견’과 ‘문제 해소’의 조합으로 이루어지므로 문제가 없어지면 그 문제를 해결하는 것으로 생계를 이어 나가는 사람들의 일자리가 없어지고 맙니다. 

3. 그렇게 되면 하나의 아이디어로 ‘인위적으로 문제를 만들어낼 수는 없을까?’ 하는 생각이 자연스럽게 이어집니다. 

4. 이미 만족하고 있는 사람들에게 ‘아직 이게 부족하지 않아?’ 하고 부추겨서 갈등과 결핍의 감각을 불어넣고 새로운 문제를 만들어냄으로써 ‘게임 종료’를 늦출 수 있습니다. 이게 마케팅의 본질입니다. 

5. 1970년대 세계적인 규모의 광고 회사인 덴쓰에서 마케팅 전략을 입안하는 데 사용해온 [전략 10훈]의 내용은 다음과 같습니다. 

6. 아마 이 리스트를 읽은 사람들은 대부분 내용에 강한 거부감을, 더 솔직히 말하면 불쾌감을 느낄 겁니다. 자원, 환경, 쓰레기, 오염 같은 문제가 전 지구적 차원에서 논의되고 있는 현재, 이러한 의도를 가지고 수요를 유도하는 행위는 너무나도 비윤리적으로 생각됩니다. 

7. 하지만 현재로 눈을 돌려도 [전략 10훈]에 제시된 전략 의도를 전혀 갖지 않고 신상품 개발과 도입을 기획하는 회사를 찾아내기는 극히 어렵습니다. 

8. 여러분의 회사를 생각해보세요. 이 목록에서 언급한 의도가 조금도 없다고 자신 있게 말할 수 있는 사람은 아마 한 사람도 없을 겁니다. 

9. 평소에는 보고도 못 본 척하는, 스스로 그런 행위에 가담하면서도 그런 의도가 의식으로 떠오르지 못하게 억누르는 겁니다. 

10. 많은 사람이 이런 식으로 어떻게든 정신의 균형을 유지하면서 날마다 일에 몰두하고 있습니다. (이러한 상황은 오래 지속될 수 없기에, 이제 비즈니스의 방향성을 달리해야 한다는 뜻입니다.)

1. 우리는 일상생활에서 별다른 생각 없이 물건과 서비스를 구입합니다. 그리고 이 구입은 일종의 투표로 기능해 구입하는 사람이 의식하지 않아도 ‘어떤 물건과 서비스를 다음 세대에 물려줄 것인지’를 결정하게 됩니다.

2. 단지 ‘싸니까’, ‘편리하니까’ 라는 이유로 계속 돈을 지불한다면 머지않아 우리 사회는 싸고 편리하기만 한 것들로 채워질 겁니다. 

3. 그런 사회를 원하지 않는다면 우선 자신의 경제 활동부터 다시 생각해봐야 합니다. 

4. ‘책임 있는 소비’를 하겠다는 사고가 중요합니다. 

5. 책임 의식이 중요한 까닭은 바로 우리의 소비 활동에 의해 어떠한 조직과 사업이 차세대에 남겨질지 결정되기 때문입니다. 

6. 여기서 관건은 ‘작고 가깝고 아름답게’라는 방향성 입니다. 

7. 오늘날 우리 사회에는 ‘크고 멀리 효율적으로’라는 강박적 가치관이 널리 퍼졌습니다. 이러한 압박감은 저성장이 정상인 지금의 사회에서 정신질환의 원인이 되며, 무엇보다 특정 활동에서 얻을 수 있는 자기충족적 기쁨을 배제하는 원인이 됩니다. 

8. 세계적으로 저명한 산업 디자이너인 재스퍼 모리슨은 “서민 동네의, 그것도 되도록 작은 상점에서 해외에 있는 친구에게 줄 선물을 사고 있다”고 했습니다. 이러한 행동이 그 지역에 가장 공헌이 되기 때문에 그렇게 한다고 합니다. 

9.  모리슨의 이 말에도 ‘책임 소비’라는 규범이 분명히 뒷받침되어 있습니다.

1. 컨셉을 만드는 것은 일상적인 업무의 생산성을 높이는 데에도 좋은 영향을 줍니다. 

2. 제대로 된 컨셉을 만들면, 모호한 아이디어도 동료들에게 명확히 전달할 수 있습니다.

3. 그리고 그 컨셉이 사람들의 입을 통해 퍼져나가 자신이 직접 참석하지 않은 회사 안팎의 회의를 들썩이게 하거나 새로운 아이디어를 탄생시킬지도 모릅니다. 

4. 컨셉은 결재권을 가진 사람 앞에서 프레젠테이션을 할 때도 성공률을 높여줍니다. 관리자일수록 간결하고 핵심을 꿰뚫는 제안을 원하기 때문이지요.

5. 나아가 컨셉은 마케팅의 출발점이 되고, 광고나 상품으로 모습을 바꾼 채 대중에게 전해집니다. 

6. 팀 빌딩에, 교섭에, 프레젠테이션에, 마케팅에. 컨셉은 혼자서 이 현장, 저 현장 열심히 뛰어다니며 일합니다. 

7. 그러므로 바빠서 새로운 아이디어에 몰두할 시간이 없는 사람일수록 컨셉을 배우는 것이 이득인 셈이지요.

8. 투자자들이 돈이 스스로 일하게 만들듯이, 기획자는 말이 스스로 일하도록 만들어야 합니다.

1. 초보자에게 컨셉을 써보라고 하면 대부분 ‘무엇을’과 ‘어떻게’에 대해 쓰려고 합니다. 

2. 이를테면 스타벅스를 ‘여유로운 공간에서 맛있는 커피를 맛볼 수 있는 장소’라고 쓸 수도 있겠지요. 하지만 그렇게 하면 부분적인 설명은 가능하더라도 고객을 어떻게 대해야 하는지, 어떤 음악을 틀어야 하는지 등 다른 요소를 판단하는 기준은 되어 주지 못합니다. 

3. 모든 요소를 결정하는 것은 ‘왜 존재하는가’라는 물음에 대한 답이니까요.

4. 과거 스타벅스에는 매장에서 일하는 파트너의 헤어스타일과 색에 대한 규정이 있었습니다. 어떤 손님도 ‘제3의 장소(=스타벅스의 컨셉)’에서 불쾌함을 느끼지 않도록 청결을 유지해야 한다는 생각 때문이었습니다.

5. 그러나 스타벅스가 일본에 들어선 지 25주년이 된 2021년, 이러한 규정이 폐지되었습니다. 다양성의 시대에 카페에서 일하는 파트너가 자신의 의지에 따라 자연스럽게 행동하는 것이야말로 고객 또한 그 장소에서 편안히 지낼 수 있게 한다는 이유에서였습니다. 

6. 헤어스타일을 제한하는 것도, 제한을 없애는 것도 ‘제3의장소’라는 컨셉에서 기인한 셈이지요.

7. 이처럼 흔들림 없는 ‘왜’가 컨셉으로서 경영의 중심에 자리해야만 ‘무엇을’, ‘어떻게’와 같은 구성 요소를 각기 다른 시대에 걸맞게 다시 해석하고 업데이트할 수 있습니다. 

8. ‘제3의장소’라는 컨셉은 그야말로 ‘전체를 관통하는 새로운 관점’이라는 기능을 온전히 수행하고 있는 것이지요. 

1. 예전에 미국에서 일할 때, 이런 조언을 자주 받았습니다. 좋은 컨셉으로 만들려면 영단어 2개 이내로 쓰는 것을 목표로 하라.

2. 실제로 두 단어 원칙은 많은 성공 사례와도 맞아 떨어집니다.

3. 왜 두 단어를 지향할까요? 가장 근본적인 이유는 사람이 한 번에 인식할 수 있는 개념은 기껏해야 2가지이기 때문입니다. 

4. 예를 들어 ‘주머니에 들어가는 완전 방수 라디오’, ‘급진적인 투명성과 압도적인 기능성’이라고 하면 초점이 흐려져서 이해하기 어렵지 않을까요? 세 번째 개념을 더하는 순간, 컨셉의 정밀함이 급격히 떨어져 버립니다.

5. 모든 혁신은 이미 존재하는 개념들의 조합이라고 말합니다. 아무리 새로워 보이는 기술이나 아이디어라도 결국 2가지 요소를 곱한 것으로 볼 수 있다는 뜻이지요.

6. 여기에 언어 문제를 대입하면, 아무리 새로워도 대부분은 잘 알려진 단어 2개를 조합해서 표현할 수 있다는 말이 됩니다.

7. 물론 영어를 쓰는 나라와 똑같은 규칙을 적용하고 모든 컨셉을 ‘두 단어’로 표현하기는 어렵습니다. 

8. 조사 등으로 뉘앙스를 섬세하게 조정할 수 있는 한국어의 장점을 희생하기도 아깝고요.

9. 그래도 구성 요소는 크게 ‘두 개념의 조합’을 목표로 합시다. 

1. 한 연구에 따르면, 광범위한 산업 분야에서 평균적으로 소비자의 13%만이 브랜드에 충성합니다. 

2. 신발, 화장품, 금융 서비스와 같은 일부 범주에서의 수치는 이보다 더 낮으며, 자동차나 보험처럼 극히 소수의 산업에서는 더 높습니다. 하지만 평균적으로 보면, 전체 소비자의 87%가 한 브랜드에 충성하기보다는 비교 구매를 하고 있으며, 이는 10년 전과 비교하면 엄청난 변화입니다. 

3. 우리는 사업을 판매 깔때기의 관점에서 생각해 왔습니다. 그러나 이제는 ‘지속적인 고려’의 순환으로 묘사하는 것이 더 적절합니다.  

4. 충성도가 거의 없는 세상에서는, 비교 쇼핑을 하는 고객이 우리 제품을 고려 대상으로 여길 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 

5. 이를 위해 브랜드 및 제품을 지속적으로 인식할 수 있는 기회를 만드는 데 초점을 맞출 필요가 있으며, 특히 고객들 스스로가 그런 인식을 조성할 수 있도록 도와야 합니다. 

6. 우리는 소비자 여정을 소유하지 않습니다. 소비자 여정은 소비자가 소유합니다. 

7. 우리에게 주어진 새로운 마케팅 임무는 고객들이 우리 브랜드 또는 제품의 이야기를 대화의 소용돌이 속으로 끌고 갈 수 있도록 돕는 것입니다. 

8. 구글은 수천 개의 소비자 여정과 관련해서 검색 데이터를 분석한 후, 동일한 여정이 하나도 없었다는 사실을 확인하고, 이제 판매 깔때기는 더 이상 작동하지 않는다는 결론을 내렸습니다. 

9. 사람들은 이제 더 이상 인식에서 고려 그리고 구매까지 일률적으로 이어지는 경로를 택하지 않습니다. 사람마다 독특하고 예측할 수 없는 방식으로 자신의 고려 범위를 좁혔다가 넓혔다가 합니다. 

10. 당연히, 그 많은 터치포인트를 모두 관리할 수는 없습니다. 우리가 할 수 있는 유일한 방법은, 내 브랜드를 구매 고려 대상에서 제거하지 않고 유지해 주는 고객들이 입소문을 낼 수 있도록 장려하는 것 뿐입니다. 

1. 스위스 항공은 유럽의 대형 항공사 중 하나입니다. 그들은 저에게 이코노미 클래스를 개선해 달라고 요청했습니다. 

2. 일반적인 승객의 입장에서 본다면, 다리를 뻗을 수 있는 공간, 기내식 서비스, 항공권 가격의 변화 같은 걸 생각하겠죠. 보통 그렇게 하니까요. 제가 그런걸 해답이라고 내놓는다면 그 자리에서 바로 해고당할 겁니다. 

3. 제대로 된 질문은 ‘이코노미 클래스로 여행할 때 기분이 어떠십니까?’가 되어야 합니다. 그리고 우리가 실제로 승객들과 함께 탑승해서 이야기를 나누며 알게 된 대답은 바로 ‘불안감’입니다. 

4. 공항에 연착하지나 않을까, 안전상의 문제는 없을까, 수하물을 별 탈 없이 기내에 보관할 수 있을까, 여행 가방이 없어지지나 않을까 하는 불안감 같은 것들이요. 

5. 예전처럼 마케팅하던 시절 같으면 절대 승객들의 불안감을 해소하지 못했을 거예요. 분명히 항공사에서 신형 비행기를 사용한다고 자랑하거나 뭐 그런 것들에 대해서 떠들어댔을 테니까요. 광고 캠페인이나 쿠폰 몇 장을 나눠주며 문제를 해결하려고 했겠죠. 

6. 우리는 색다른 방법으로 접근했습니다. 먼저 우리는 지상에서 근무하는 사람들과 비행기 내에서 근무하는 직원들 간에 연락 가능한 채널을 개설했습니다. 

7. 그 후 스위스 항공 소속 비행기가 뉴욕에 착륙을 준비하면서 기장이 이런 내용으로 방송하도록 했죠. 

8. ‘신사숙녀 여러분, 40분 후 본 비행기는 JFK 공항에 착륙할 예정입니다. 즐거운 여행이 되셨기를 바라며 여러분께 놀라운 소식 몇 가지를 알려드리겠습니다. 우리는 109번 게이트에 도착할 예정입니다. 거기서 6분만 걸으면 입국장에 도착할 수 있죠. 대기 시간은 17분밖에 안되고, 짐을 찾는데에도 18분밖에 걸리지 않을 거라고 출입국 관리소장이 알려왔습니다. 운만 좀 따라준다면 30분 내로 공항을 빠져나갈 수 있습니다.’

9. 이런 게 불안감을 해소시켜 주는 메시지입니다. 기존의 마케팅과는 완전히 다르지만 이게 우리가 하는 일의 본질입니다. 고객을 만족시켜 고객의 신뢰를 얻을 수 있게 하는 거죠. 

10. 더 이상 실적 차트만 싸고돌아서는 안 됩니다. 고객의 니즈가 조직의 모든 부분에 속속들이 반영되어야 하고 고객이라는 단 하나의 목적에 대응하는 조직 문화를 조성해야 합니다. 

1. 은행에서 발행한 신용카드보다 더 평범한 상품이 또 있을까요? 하지만 마스터카드의 CMO 라자 라자마나르는 소비자 개인의 욕망을 정확하게 겨냥한 장인적 경험을 창출함으로써, 끝없는 광고의 소음에서 벗어나 진정한 목소리를 들려주고자 합니다. 

2. “스토리텔링은 죽었습니다. 적어도 상업적 맥락에서는. 소비자들은 광고를 귀찮게 여기고 자기 경험의 방해물로 봅니다. 광고는 사람들을 짜증나게 하죠.” 그는 인터뷰에서 이렇게 밝히며 말을 이었습니다. 

3. “이제는 광고 차단을 넘어서, 사람들은 광고에서 자유로워지기 위해 기꺼이 돈을 지불합니다. 사람들은 우리 면전에다 대고 ‘더 이상 그런 멍청한 광고를 보고 싶지 않다’고 소리치는데 우리는 ‘아니 그럼 더 나은 광고를 보여줄게’라고 말하죠. 

4. 이건 바보 같은 대응입니다. 소비자들은 우리를 거부하고 끊어버리는 방법을 배웠습니다. 이제는 스토리텔링이 아니라 스토리메이킹에 초점을 맞춰야 합니다.” 

5. 그는 말을 이었습니다. “우리는 소비자의 취향 내지는 사정에 어울리는 경험을 만들고 있습니다. 예를 들어, 부유층 고객을 위해서는 프라이스리스 시티즈 경험을 제공하고 있는데, 가격으로 매길 수 없는 일생일대의 이벤트를 경험하게 해주는 겁니다.

6. 군중과 떨어져서 혼자 세계 문화유산 방문, 단독 콘서트 관람, 피라미드 꼭대기에서의 일몰 감상을 비롯해 다양한 체험이 가능합니다. 지금까지 750가지의 경험을 제공했고, 지속적으로 고객들에게 즐거움을 주기 위해서 경험의 종류도 계속해서 바뀝니다.

7. 고객 한 명이 이런 이벤트 중 하나를 경험해 보고 나면, 그게 얼마나 대단한 경험이었는지 소문을 낼 테니 주위 사람들도 다 알게 되겠죠.

8. 결국 우리 카드의 최고 고객이 우리 브랜드의 홍보 대사가 되는 겁니다. 

9. 이제는 스토리텔러 역할을 우리의 고객들이 한다는 말입니다. 이거야말로 엄청난 힘을 발휘하는 입소문 마케팅이죠.”